實現人生的幸福，大約需要三個「事」：形勢的「勢」，市場的「市」，事情的「事」。

當年世界戰略大師加里·哈默爾曾說：一個企業要搞清楚商業模式，必須問自己5個問題。 

第一問：服務的客戶是誰？不是誰？你要想明白，你最好不要服務所有客戶。

第二問：為客戶提供的產品和服務是什麼？不是什麼？這裡面涉及到差異化價值定位：多、快、好、省、新，你該如何決策？靠哪個字去贏？

第三問：如何把產品交付到客戶手上？這就涉及到營銷，供應鏈、合作夥伴，用戶體驗。

第四問：如何盈利？你是如何定價的？客戶忠誠度如何？主要成本如何管控？

第五問：以上四個維度，你如何與競爭對手都努力保持差異化？

經營當中，最害怕的是人云亦云。 在充斥著「完全授權」和 一堆高級領導的課程內容讓人自我催眠領導者不需要管細節。  上述的五問離不開細節。 我的一個老闆曾經解釋過 「general manager」—總經理，指的是總經理必需有各部門的邏輯而且有能力判別不同部門的爭執中，哪些是異中求同，哪些又是同中求異。 

西方管理中，重點就是每一筆交易做應該做的分析，分層分權負責。 所以SAP裡的交易審批留下審批痕跡並且交代存在性及完整性。 華人世界裡，更看重誰做了什麼事，老闆是不是同意。 所以公文審批的制度成為管理主流。 有趣的是，上市上櫃用的又是西方的COSO 結構。 

我自己的心得是，結構上西方為體。 而落實在日常運營之中，要留一點空間及餘地給運作的同仁。  然後時不時再提醒結構上微調。  畢竟讓沒有習慣做決定負責的人一下子負責是挺戒慎恐懼的。 在一個在家聽父母的話，上學聽老師的話要進入知道自己是誰，為自己負責絕對是漫漫長路。 

我期望我自己的團隊可以在部門裡，落實每一件「事」的執行，把客戶的問題當成自己的問題，專注「市」場，在每一個危機中趁「勢」而起讓危機變轉機。